对华为公司的了解不是通过华为的技术和产品，而是在2014年11月读了《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》这本书开始的，那时华为已经是全球领先的信息与通信企业。最近读了《华为全球化》一书，让我更加深切的感悟到，除了技术、产品、人力资源、市场等战术性企业经营发展要素的重要性外，企业发展的战略正确在企业基业长青、领先行业发展过程中起着方向性、根本性和决定性作用。结合自己的读书心得，谈几点粗浅的思考。

一、战略正确是企业长远发展的关键——从华为实践看战略的本质

正确的战略并非简单的目标设定或资源分配方案，而是能够指引企业在动态环境中实现长期生存与发展的系统性决策框架。正如书中所言“成为一家全球领先的企业，有意思的是，华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略”。华为的全球化历程表明，正确的战略需具备以下核心特质：

一是以长期主义为根基。华为的“备胎计划”是长期主义战略的典型体现。早在2004年，面对可能的技术封锁，华为启动芯片自研项目，每年投入数十亿美元，即使短期内无法盈利也坚持推进。这种“十年磨一剑”的定力，使得华为在2019年遭受美国制裁时仍能保持技术自主性。长期主义的本质是超越短期利益诱惑，将资源投向未来价值领域，正如任正非所言：“方向大致正确，组织充满活力。”

二是以客户价值为中心。华为将“以客户为中心”写入《华为基本法》，并将其转化为具体战略举措。在非洲市场，华为工程师深入偏远地区搭建通信基站，甚至发明“太阳能基站”解决供电难题；在5G标准制定中，华为聚焦客户对低时延、高可靠性的需求，最终赢得全球运营商支持。这种客户价值导向的战略思维，使华为在全球市场建立了差异化竞争优势。

三是以核心能力为边界。华为始终遵循“聚焦主航道”的战略原则。1998年剥离电源业务、2001年出售安圣电气、2006年退出手机代工领域，这些决策看似舍弃短期利益，实则确保了资源向通信主业的持续投入。正确的战略需要明确“有所为有所不为”，正如管理学中的“奥卡姆剃刀”原则：剔除冗余环节，集中力量突破关键瓶颈。

二、制定正确的战略需要遵循科学的方法——华为战略管理的三大方法论

战略的制定过程是科学与艺术的结合，华为通过建立系统化的战略管理机制，将战略决策从经验直觉转化为可复制的组织能力。正如书中所言“华为对行业的持续深入洞察与适时的战略转型，始终坚持以客户为中心，为客户持续创造价值。”才确保了华为发展战略的正确与有效。

一是深度战略洞察：从“五看三定”到“压强原则”。华为采用“五看三定”模型（看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己，定目标、定策略、定控制）进行战略分析。在进入欧洲市场时，华为通过“五看”发现爱立信、诺基亚的研发体系存在成本过高问题，进而制定“压强原则”——将研发人员占比提升至45%，在特定领域形成局部优势。这种基于客户价值创造的深度洞察的战略制定模式，确保了决策的科学性。

二是动态资源分配：从“战略预备队”到“战略投入池”。华为建立“战略投入池”机制，每年将销售收入的10%以上投入研发，并设立“战略预备队”储备关键人才。2012实验室的成立、海思半导体的独立运营，均体现了资源向战略重点倾斜的原则。任正非提出的“力出一孔，利出一孔”，正是通过资源聚焦实现战略突破的生动写照。

三是组织适配战略：从“铁三角”到“军团作战”。为适应全球化需求，华为创新组织模式：2006年推出“铁三角”（客户经理、解决方案专家、交付专家）前线作战单元；2021年组建煤矿、智慧公路等20个“军团”，打破部门墙实现端到端协同。这种基于市场导向、客户服务专业团队打造的组织架构的持续变革，确保了战略在执行过程中的高效。

三、战略的正确需要系统动态的优化调整——构建战略管理的闭环系统

战略的正确性需要在动态执行中不断验证和修正。华为通过构建战略管理闭环系统，将各个层面的战略从纸面规划转化为实际成果。

一是流程化战略执行体系。华为引入IBM的BLM（Business Leadership Model）模型，将战略制定与执行分解为战略意图、市场洞察、创新焦点等八个模块，并通过DSTE（Develop Strategy To Execution）流程实现战略解码。例如，5G战略通过“战略规划—年度经营计划—预算分配—绩效考核”四层分解，确保每个层级的目标对齐。

二是文化价值观支撑。任正非认为“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”华为全球化成功的最佳答案应该首推华为的企业文化。华为“开放、妥协、灰度”的文化理念为战略实施提供柔性保障。在与3Com成立合资公司、向竞争对手授权5G专利等案例中，华为展现出战略弹性；而“烧不死的鸟是凤凰”的危机文化，则培养了组织应对战略风险的韧性。华为对企业文化和核心价值观的重视，使公司从上到下，每个人和每个组织都是企业文化的思考着和践行者，为华为的持续发展提供了源源不断的活力源泉。

三是持续纠偏机制。华为建立多重战略校准机制：通过“蓝军”部门模拟对手视角挑战既有战略；利用战略务虚会进行“批判与自我批判”；借助战略健康度评估体系（如客户满意度、市场占有率、现金流等指标）动态监控战略执行效果。2016年手机业务从ODM转向自主品牌的关键转型，正是基于对市场趋势的及时判断。这些及时有效的战略调整机制，确保了华为始终行驶在发展的“主赛道”、“主航线”上。

四、启示

一拖公司作为农机工业的“共和国长子”、引领中国农业机械的“国家队”，始终不忘初心、坚守使命，在企业发展的各个阶段适时做出战略规划和部署，从“7311”工程，到“三分四层”发展战略，再到“一体两翼”发展战略、“聚核铸强”战略思想，每一阶段的战略在一定程度上都指引着企业实现了健康可持续发展。面对新一轮科技加速迭代创新发展、各领域各行业深度融合、全球产业链供应链紧密相关的大趋势，面向“十五五”和长远发展，对标世界一流农业企业，聚焦引领农机装备发展、护航国家粮食安全，努力成为“产品卓越、品牌卓著、创新引领、治理现代”的世界一流企业的使命和愿景，我们更应把战略正确作为企业穿越周期、破局发展、走向国际、持续增长的根本，唯有将战略正确内化为组织基因、价值共识、行动指南，一拖公司才能在走向全球化的竞争中行稳致远。

一要强化战略定力。要学习华为“28年攻破一个城墙口”的定力，避免追逐风口式的机会主义和害怕担责的保守主义。对于一旦经过科学研究、明确的战略目标、战略任务、战略产品、战略市场等，一拖公司既要有“壮士断腕”的魄力，更要有“咬定青山不放松”的意志和定力，围绕“大农业”加快农业机械业务布局和推进，确保企业沿着正确的发展方向、向着愿景目标靠近。

二要强化战略能力。要通过强化培训、多岗位轮换等机制，注重中层以上领导人员战略意识、战略思维、战略能力的提升。要加强战略管理组织的构建，真正让战略谋划、战略制定、战略执行、战略评估和战略结果推动和提升公司的发展能力。要通过选拔具有战略思维的优秀中层领导人员、引进成熟管理人才和建立中高层预备管理人才队伍等方式，打造和培养具有战略思维的管理梯队，推动和引领公司持续良性发展。

三要强化战略管理体系。在一拖公司发展战略既定的前提下，要将战略的执行、评估和结果运用纳入制度化流程，确保“一张蓝图绘到底”。要强化业务单位战略规划的管控，二级单位的战略规划在策略和举措可以有自主权，但在战略目标和战略任务必须承接一拖公司的总体部署和整体要求，确保战略推进的一致性。要构建战略协同的管理体系，推动一拖公司与业务单位、主机单位与零部件单位及单位与单位之间的战略协同，实现一拖公司在战略目标与战略任务上“1+1>2”的战略效果。

四要强化战略灵活性。在坚守一拖公司农业机械装备核心方向的同时，要适时对战略任务和举措进行优化、调整，实现资源价值创造的最大化，实现企业核心主业和核心竞争力的打造、提升。要建立快速响应机制应对环境变化，形成市场/客户、业务单位、集团公司三位一体的战略决策与反应机制，最大程度的适应客户、行业和环境的变化，始终保持企业战略的正确性。